從一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型做部門總監(jiān)有很多失敗的情況。比如很多公司沒有針對(duì)部門總監(jiān)的培訓(xùn)，因?yàn)楣緯?huì)認(rèn)為部門總監(jiān)與一線經(jīng)理的工作幾乎沒有區(qū)別。這一職位常常被看成是職務(wù)晉升，而不是一個(gè)重要的事業(yè)發(fā)展階段。

【資料圖】

拉姆·查蘭說，部門總監(jiān)專業(yè)能力很差的情況很少，因?yàn)槎鄶?shù)是從一線經(jīng)理提拔上來的，他們是一線經(jīng)理時(shí)，就擁有出色的業(yè)績(jī)和專業(yè)技能。部門總監(jiān)難以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的原因常常是在領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能方面出了問題。主要包括以下幾方面：

第一，授權(quán)問題。

拉姆·查蘭說：一線經(jīng)理常常存在這類問題，但有時(shí)可以敷衍過去。但隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的提升，授權(quán)不足的負(fù)面影響越來越大。

比如，部門總監(jiān)管理5位一線經(jīng)理，一線經(jīng)理各自管理5位員工。部門總監(jiān)手下就有30名員工，需要處理的事情很多，部門總監(jiān)無法親自處理每一件事情。當(dāng)部門總監(jiān)不能充分授權(quán)一線經(jīng)理時(shí)，或者一線經(jīng)理總是受到部門總監(jiān)的干擾時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致決策過于集中和決策緩慢。

第二，績(jī)效管理問題。

因?yàn)椴块T總監(jiān)不能有效的與下屬經(jīng)理溝通，所以下屬無法確定正確的方向和目標(biāo)是什么。進(jìn)而導(dǎo)致部門的績(jī)效很差。這是部門總監(jiān)在績(jī)效管理方面付出較少的表現(xiàn)。

第三，團(tuán)隊(duì)建設(shè)問題。

拉姆查蘭說，總監(jiān)僅僅把下屬經(jīng)理當(dāng)成個(gè)人，而不是把他們組織成高效的團(tuán)隊(duì)，無意之中助長(zhǎng)了個(gè)人主義，影響了團(tuán)隊(duì)的信息共享和協(xié)同支持。

第四，陷入完成任務(wù)的思維模式。

部門總監(jiān)晉升后沒有意識(shí)到自己在新崗位的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型：總監(jiān)是一線經(jīng)理人員發(fā)展的教練和導(dǎo)師，不應(yīng)該像一線經(jīng)理那樣開展工作。另外，總監(jiān)還需把更多時(shí)間放在戰(zhàn)略和文化層面。

第五，選拔自己人。

部門總監(jiān)經(jīng)常有機(jī)會(huì)選拔下屬經(jīng)理，但是他們往往選擇和他們相似的下屬。這會(huì)導(dǎo)致人員結(jié)構(gòu)不夠多元化。挑選能夠勝任一線經(jīng)理崗位的人，才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)更加暢通。

部門總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)力錯(cuò)位，最終會(huì)導(dǎo)致部門績(jī)效很差。因此，部門總監(jiān)必須改正以上錯(cuò)位的問題。那么，對(duì)于部門總監(jiān)來說，應(yīng)該怎么做呢？

第一，選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。

選拔個(gè)人貢獻(xiàn)者作為一線經(jīng)理，對(duì)于部門總監(jiān)來說是一項(xiàng)陌生的工作。在選拔時(shí)，部門總監(jiān)需要評(píng)價(jià)個(gè)人貢獻(xiàn)者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的意愿、溝通能力、計(jì)劃能力和壓力下的決策能力。

培養(yǎng)一線經(jīng)理是一項(xiàng)藝術(shù)，部門總監(jiān)要允許他們犯錯(cuò)但不允許失敗，積極支持一線經(jīng)理學(xué)習(xí)面試技巧，撰寫業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告，提出建設(shè)性的批評(píng)?？偙O(jiān)需要藝術(shù)性地運(yùn)用權(quán)力，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。

第二，讓一線經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)。

拉姆·查蘭說：部門總監(jiān)必須學(xué)會(huì)評(píng)估不同類型的工作，開發(fā)一種新的評(píng)價(jià)下屬經(jīng)理的工作框架。這種評(píng)價(jià)是基于下屬經(jīng)理決策的質(zhì)量、績(jī)效反饋的頻率和質(zhì)量，以及與其他部門協(xié)作的能力和通過團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)能力。

另外，如果一線經(jīng)理不稱職，部門總監(jiān)有責(zé)任對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整。這種調(diào)整面臨很多挑戰(zhàn)，有時(shí)甚至需要將其解雇。

第三，在各部門配置各種資源。

拉姆·查蘭說：學(xué)會(huì)資金調(diào)撥、技術(shù)資源配置、人員配置以提升業(yè)績(jī)，是一項(xiàng)需要通過實(shí)踐才能掌握的藝術(shù)。

對(duì)于配置各種資源的部門總監(jiān)來說，判斷有關(guān)資源是否有效利用，非常重要。做到這一點(diǎn)，需要考慮以下問題：

1、每個(gè)部門是否能夠按時(shí)完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？

2、我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合？這種組合應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？

3、哪些部門在浪費(fèi)資源？應(yīng)該采取什么措施？

4、考慮到整體的產(chǎn)出要求，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理？哪些資源需要重新配置？

5、哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？

6、哪個(gè)部門工作最有效，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項(xiàng)目？

7、哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源？

8、誰(shuí)應(yīng)該得到最大幅度的加薪？

9、誰(shuí)最需要教練輔導(dǎo)？誰(shuí)需要我投入更多的時(shí)間？

第四，有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。

部門總監(jiān)必須打破部門藩籬，讓信息共享，相互團(tuán)結(jié)協(xié)作。他們要從只重視某個(gè)特定部門的功利心態(tài)，轉(zhuǎn)變到對(duì)各部門一視同仁。同時(shí)，他們既要在一線經(jīng)理中又要在員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門順暢地流動(dòng)，促進(jìn)工作，促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作。

拉姆·查蘭說：打破部門邊界，既是工作理念問題，也是具體的工作流程問題。部門總監(jiān)需要監(jiān)督自己的部門和其他部門之間的協(xié)作狀況，提出問題和改進(jìn)意見。同時(shí)，他們要有一種更敏捷的管理技巧，包括理解、傳達(dá)職能部門戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司使命。通過傳達(dá)和檢查這些工作與公司戰(zhàn)略的匹配程度，幫助本部門與其他團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

總之，培養(yǎng)優(yōu)秀的部門總監(jiān)需要擁有選拔和培養(yǎng)一線經(jīng)理的能力、讓一線經(jīng)理對(duì)管理負(fù)責(zé)的能力、配置各種資源的能力、有效協(xié)調(diào)部門工作的能力等。